一、有时候就败在一个灯泡上。
一个灯泡坏了却没人换，说明了管理能力不行，从这个灯泡开始，失败的基因已经种下。
二、管理服务员的重点时段。
是闲着的时候，而不是忙着的时候。越闲。越容易出问题。
三、给员工发3000工资，别指望他干出1万元的事。
不要把员工当成消费品，试着把他们当成投资品。
四、平等待人就不错。
不能因为员工身处底层，你就飞扬跋扈。
也不要因为客户手里有钱，你就媚颜百献。
五、班前会要关注精气神。
对无精打采的，要让他们精神起来。
六、班前会确定的需要长期执行的事项，会后一定要形成文字。
根据情况划到制度或者政策里边。
七、当着客人面批评服务员是大忌。
客人投诉服务员时除外。
八、指出问题很简单，难的是解决问题。
分析成因，才能对症下药，找到办法。
九、要帮员工做好，而不是只要求他做好。
很多时候，员工并不知道怎么才能做好。
六、有检查，无奖惩是白费力气。
检查的目的是要把事情做好，无奖惩就好坏一个样。
七、最无效的管理是有布置，无检查。
员工用心做的，都是你要检查的，而不是你要求的。
八、培养服务员比培养厨师难。
与人打交道，当然比与物打交道难。
九、什么是餐饮的核心竞争力？
餐饮是劳动密集型，所以人最重要。
但人不是核心竞争力，人力资源管理才是。
十、有快乐的员工，才有满意的顾客。
道理很简单，没有几家能做到。
想让员工快乐，绝不是发钱这么简单。
十一、班前会不要点名批评。
谁挨了批评都不爽，带着不爽上岗，会把不爽带给客人。
十二、有钱但不出钱的合伙人不能选。
不管是技术入股，还是管理入股。
只要不投钱，就不能拼尽全力。
十三、真正决定餐饮生死的是老板。
而不是市场，更不是店长和厨师长。
十四、后厨不懂前厅还勉强说的过去，前厅不懂后厨肯定会出问题。
不知道菜的原料构成，不知道加工方法，不知道加工时间等等，肯定会引起客人不满。
十五、下脚料上看厨师的态度和能力。
下脚料利用的好坏，一是检验厨师的成本意识，二是检验动脑能力和厨艺。
十六、人工成本的节省只能从人数上节省，而不能从每个人身上节省。
零底薪表面上是降低了成本，实际上是算计了自己。
十七、东家学会把酱捣，不怕手底下撂杆儿跑。
不是大老板，就别当甩手掌柜的。
十八、专注自己最擅长的事，其余的交给外包，这事暂时不适合餐饮业。
外包公司不是太贵，就是太差。
十九、不吃横食，他干不了硬活儿。
员工吃不好，服务好不了。
最缺心眼的省钱，就是在员餐上省。
二十、餐饮最核心的能力是什么?
创新能力，研发能力，营销能力，都不如品控能力。
二十一、手中有粮，心中不慌。
账上总得有能维持五六个月费用的现金流，才能保证正常的经营，主要是正常的经营心理，不慌乱，不焦虑。
二十二、生意不好换店长、换厨师是很多老板的做法。
换来换去死的更快，因为这属于典型的，没弄
清病情就乱吃药。
二十三、在员工心中，自己被老板骂和客人把餐厅骂哪个重要?
当然是自己被老板骂。
所以，爱骂人的老板肯定会遇到一批隐藏问题
的员工和骂餐厅的顾客。
二十四、愚蠢加勤快，危害无穷。
动脑必须大于动手，才是有效的勤奋。
二十五、凡事都有诀窍。
无论什么工作都有“做好工作的诀窍”。我们
就是找出那些诀窍，并将其规范化。
二十六、操作规程图示化。
看图说话是最好的教材。
二十七、操作规程是动态的。
我们每天的工作除了执行规程以外，还要发现规程是否有需要优化的地方。
二十八、和气生财。
不单对客人要和气。
对员工，对供应商，甚至对竞争对手都要和气，才能发大财。
二十九、舍得。
把钱分出去，才能把人留下来。
三十、最影响员工士气的是他的直接管理者。
但根源却是在最高管理者。
三十一、管理人员有时候是预备队。
哪里遇到问题就冲到哪里。
三十二、管理人员不是战斗员。
不要忙于干活，疏于管理。
三十三、最好的培训是在干中。
现场培训，事后总结是最有效的办法。
三十四、梅西每天都练基本功。
我们的厨师，服务员，老板每天练基本功了吗？
再问一句，知道自己的基本功是什么吗？
三十五、名店不一定有名厨。
把希望寄托在某一个厨师身上，最终的结果是失望。
三十六、为何餐厅小妹比后厨小弟流动率高?
因为大多后厨小弟都是想学技术，当厨师，有目标，所以能坚持。
三十七、不好好干就走人。
这样管理的老板和管理者脑子都短路。原因，自己去想。
三十八、选管理人员看什么？
素质，悟性和学习能力比经验重要。
三十九、成功店的标志不是员工不流失。
而是，出去了就能升职。
四十、生意好时，容易掩盖问题。
越是生意好的时候，越要用心找问题。
四十一、制度不是万能的。
单靠制度就能管好企业是痴人说梦。管理不单是科学，更是艺术。
四十二、顾客是厅面的上帝，厅面是厨房的上帝。
牛哄哄的厨房带不来好店。
四十三、后厨做产品，前厅做市场。
不分高下一家亲。
四十四、自己人采购问题最多。
七大姑八大姨负责采购，更容易出问题。
四十五、供应商和厨师长及采购的关系必然不错。
不违背原则的情况下，不要管太多。
四十六、老板总是做喜欢做的事，而不是做该做的事。
做餐饮不是玩票，一定做该做的事，而不是喜欢的事。
四十七、老板是教练，厨师是运动员。
炒菜你肯定不如厨师，但是你却会挑毛病，会指导他怎么改进。这样，你才不能被厨师牵着鼻子走。
四十八、培训的目的不是会，而是用。
所以，考核培训的结果就要考核用的效果。
很多人错把考核当做考试，只考员工会不会。
四十九、员工没吃过的菜，怎么推荐给客人?
从试菜到定型，都需要员工来参与。
五十、老板就是服务的
为员工提供从赋能，到后勤的各种服务，让员工最大的发挥效能。
五十一、有了猪队友，你也不能跟着做猪。
总埋怨队友的，自己就是猪脑。
五十二、竞争最底层的东西就是效率和成本。
其他要素都取决于效率和成本。
五十三、利他才能利己。
给客人让利，给员工多发，才能长久的赚到钱。
五十四、老板只能对自己抠。
不能对别人小气，财散人聚，人聚财来。
五十五、老板不一定懂行。
但必须有判断力，知道对错好坏。
五十六、老板懂行也不要越位。
老板可以教厨师炒菜，但不能替厨师炒菜。
各司其职，说起来容易，做到的不多。
五十七、老板整天板着脸。
客人也就看不到好脸，员工没有愉快的心情，就没有好的服务。
五十八、没有耐心，一切都不可能发生。
餐饮就是琐碎的事，日复一日，没啥心意，不耐烦做不了这行。
五十九、如果员工犯错的成本低，你就很难防止他们犯错。
犯错必须付出代价，如果不是犯错者付出代价，就是老板付出代价。
六十、如何对待提意见的员工?
哪怕意见再幼稚，也要先表扬。
六十一、对人一块一，对货九毛九
成本不是在工资上省出来的。
如果一件东西值一块钱，砍到九毛九，东西不会变，得到的还是那东西，要砍；如果一个人的服务值一块钱，砍到九毛九，虽然成交了，得到的服务却可能变了，降低了，不能砍，要主动给他一快一，就能得到超值回报。
六十二、亲力亲为。
创业初期，不能亲力亲为，把工作都甩给别人，还自诩为这是会用人的老板，基本上不适合干餐饮。
六十三、小老板愿意指点江山，大老板更关注细节。
创业的小老板要谨记，与其天天研究海底捞，不如把杯刷干净。
六十四、靠情怀，靠情感，靠画饼留人。
不过是自作聪明，舍不得钱，谈啥都没有用。
六十五、大老板要放权，小老板要亲力亲为。
大老板已经有了管理体系和团队，所以应该放权。
小老板没有体系和团队，一放就乱了。
小老板当不了甩手掌柜。
六十六、千张嘴，一只耳。
老板当然要独断专行，但是要听各方意见，既不能左耳听，右耳冒，又不能听啥都好，没有主见。
六十七、解决不了员工的问题怎么办？
解决不了的问题，一定要解释清楚。
六十八、人心比制度重要。
人心散了，制度也就成了废纸。
六十九、先解决问题，再讲层级。
一个灯泡坏了，还要层层布置吗？直接叫人换上就完了。不过，过后要层层追责，找出为啥没及时换的原因和责任人。
七十、不管多大的老板进了自己的店，就是店小二。
别动不动当甩手掌柜的。
七十一、离了谁都能转。
如果走了厨师或店长就塌了天，那这店就不该存在。
七十二、、会议室里出不来生意经。
生意经在店里，在对手那里，在顾客那里，与其绞尽脑汁，不如迈开双腿。
七十三、一白遮百丑，晒黑的时候可就完喽。
火爆的生意会掩盖许多问题，等生意不好时再解决就晚了。
七十四、干餐饮得能耐烦。
每天都是繁琐的小事，而且大多重复。没点耐心是做不来的。
七十五、老板得学会算账。
靠厨师来告诉成本的小吃部老板，可能更适合当大老板。
七十六、减一个人对店里会有什么影响？
如果影响在客人可接受的范围内，那就减掉。
七十七、员工本事不是越大越好。
本事大的不一定留得住，适合的才是最好的。
七十八、小老板要学会做事，大老板要学会用人。
千万别弄反了。
七十九、老板要是研究菜，厨师只能做菜了。
这句话听着特爽。但是分情况的，老板要是精通菜，为啥不能研究?厨师不具备研究菜能力的时候，为啥不能只做菜。
所有结论都是有条件和前提的。
八十、招人要选性格优于选技能。
因为技能可以提高，性格很难改变。
八十一、用店长首先要立规矩。
把老板和店长之间的界限划清楚，都别越界。尤其是老板别越界，也别缺位。
八十二、做事就怕就事论事。
比如，服务不好就抓服务。服务不好，很可能是激励机制出了问题。
一只大狗熊，看见门关了，它只会去撞门，这是最显而易见的解决方式。但是一个人，他看见门关了，他会去找钥匙。
一个业余的跑步者，跑不快，他会拼命跑。一个专业的运动员，要提升速度，他会就身体不同部位做针对性训练。
